В рамках Hotel Business Forum 2019 состоялась панельная дискуссия, участниками которой стали: Станислав Кондов - генеральный менеджер Radisson Collection Moscow, Иванна Табачникова - генеральный менеджер сети авторских отелей Parradosso и Wallhoff, Кира Захарова - генеральный менеджер «Президент – Отеля», Юнис Теймурханлы - генеральный менеджер и собственник отеля «Гельвеция». Они рассказали в беседе с Алексеем Воловым, идеологом и организатором HBF-2019, о том, каким должен быть GM отеля в XXI веке.
«Нужно «вербовать» сотрудников, убиваться за то, чтобы их мотивировать, сохранить и квалифицировать»
Алексей: На ваш взгляд, отличаются ли современные требования к генеральным менеджерам по сравнению с тем, что было 20 лет назад?
Станислав: Сейчас есть гораздо больше технологий, которых раньше не было. Постоянно развивается KPI и всё сейчас отслеживается электронно. В конце концов работа генерального менеджера сводится к тому, что ему нужно заниматься и сотрудниками, и гостями, и в то же время уделять большое внимание KPI. В общем для меня разница за эти года именно в технологиях. Плюс ко всему сейчас компании стали похожи друг на друга.
Юнис: Я считаю, что сейчас мы живём абсолютно в другой эпохе, нежели 20 лет назад. Рынки насыщаются новыми игроками. Раньше мы не испытывали такой конкуренции. Сейчас это настоящие вызовы. Кроме того, мы понимаем, что изменения коснулись всего. Во-первых - трудовых отношений, во-вторых - мы сейчас имеем дело с абсолютно другими людьми. Как бы это не звучало, но всё-таки профессия отельера не выгодна работникам. Она не очень хорошо оплачивается на рынке. Мы имеем такие вызовы как: поиск, сохранение и обучение персонала. 20 лет назад такого не было. Нужно «вербовать» сотрудников, убиваться за то, чтобы их мотивировать, сохранить и квалифицировать. Сейчас мы стоим перед выбором оптимизации затрат. Раньше наша маржинальность позволяла не зависит от затрат, сейчас же мы заложники этого.
Иванна: Мне кажется, что сильно изменилась скорость. Мы стали быстрее жить. Рынок «говорит» нам, что мы должны принимать решения как можно быстрее. Также меняется портрет гостя и его ожидания. Нужно находить способы пользоваться всеми источниками информации во внешней среде, изучать внутреннюю. Мы живём в интересное время - смены поколений. Нам скоро придётся нанимать на работу не просто людей, которыми надо будет совершенно по-другому управлять, а которых надо принимать, это относится и к персоналу, и к гостям. Нам нужно будет пересмотреть в корне всю систему менеджмента, потому что происходят изменения в организации, в системе мотивирования, в подходе к контролю.
Алексей: Какими навыками должен обладать управляющий в таком случае?
Юнис: Прежде всего это навыки хозяйственника. На самом деле это очень серьёзная наука, потому что гостиница - это некая крыша, которая объединяет зачастую разные направления. Надо понимать, что главная задача генерального менеджера - генерирование дохода. Он должен построить всё так, чтобы был баланс соотношения доходов и расходов. Навыки должны быть такими: умение работать с цифрами, параметрами и коэффициентами. Надо любить это дело, заниматься этим.
Станислав: У генерального менеджера должен быть хороший опыт. Нужно понимать очень многое про гостиничный бизнес, про людей, менеджмент и так далее. Надо быть гибким, потому что у нас каждый год что-то меняется – появляются новые продукты, конкуренция. Тебе надо знать, как забирать бизнес у конкурентов, как его продавать, понимать гибкость цен. Тебе нужно во многом развираться, иначе тогда у тебя ничего не получится. Надо ставить цель и понимать какие шаги нужны для её достижения.
Кира: Я считаю, что требования к генеральным менеджерам остались прежними. Он обязательно должен уметь хорошо управлять финансами, продуктом и людьми. Но всё, что это наполняет стало совсем иным. Нужно быть очень быстрым, адаптивным, совершенно иначе работать с гостями и использовать цифровые возможности, уметь эффективно конкурировать, становиться лучшим среди лучших.
Иванна: Если ты убеждён, что делегировать нельзя, потому что у тебя будут воровать, то у тебя обязательно будет воровать. Причём виртуозно.
«Прослеживается то, как ты управляешь отелем, как работает твоя команда. Цифры - это только одна сторона, другая - эмоциональность»
Алексей: Последнее время эффективными генеральными менеджерами являются женщины. По гендерному признаку за эти 20 лет что-то изменилось?
Кира: У нас в XXI веке на первый план выходят такие компетенции - эмоциональный интеллект, высокая скорость, адаптивность, работа в условиях неопределённости. Я посмотрела на эти пункты и поняла, что это всё наше - женское. Мы более гибкие, мы умеем слышать людей.
Алексей: Навыки как-то отражаются в KPI? Оцениваются ли они собственниками?
Станислав: У нас это рассматривается два раза в год. Это не только цифры. Прослеживается то, как ты управляешь отелем, как работает твоя команда. Цифры - это только одна сторона, другая - эмоциональность.
Юнис: Генеральный менеджер сетевого отеля и одиночного - абсолютно разные позиции. Мы понимаем, что задача сети - стандартизация и масштаб. В одиночном же отеле генеральный менеджер - это фактически доверенное лицо собственника.
Алексей: Как бы вы сформулировали три ключа успешного управленца?
Кира: Уметь работать с людьми, обладать железной волей, быть проактивным, создавая новый продукт и работая с гостем.
Юнис: Первое - это работоспособность, второе - упёртость и упрямство, третье - лидерские качества.
Станислав: Генеральный менеджер должен быть гибким, лояльным и справедливым.
«Генеральный менеджер должен быть примером для сотрудников»
Алексей: С одной стороны, генеральный менеджер находится на стороне персонала, а с другой - он зажат вопросами бюджета, то есть собственник достаточно сильно ограничивает его в вопросах премирования персонала. Как вам удаётся найти разумный компромисс, оставаясь эффективным менеджером для собственника и добрым для своего персонала?
Иванна: Не всегда это удаётся с первого раза. Иногда путём логических объяснений и доводов. Но немаловажно, что если кто-то проштрафился, то любой будет отвечать. Это важно для системности.
Станислав: Ты как руководитель должен быть примером для сотрудников. Ты должен задавать тон.
Кира: Генеральный менеджер всегда становится на позицию собственника. В государственном предприятии все уже определённо и прописано, и есть правила игры. Всегда надо договариваться насчёт того, что касается финансов и их затрат.
Алексей: Юнис, видите ли вы возможность для вовлеченного собственника эффективно делегировать свои полномочия таким образом, чтобы не заниматься управлением, но при этом, чтобы отель не потерял в выручке и эффективности?
Юнис: В моей ситуации это абсолютно невозможно. Я выстраиваю бизнес таким образом, что являюсь его же амбассадором. Если я когда-то пойму, что не справляюсь, то есть только один верный способ - продать бизнес, потому что эффективности не будет никакой. Нужно уметь вовремя расстаться с бизнесом.
Редактор текста Мария Борисова, Hotel Business Academy
